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年轻消费者研究


人物志

我们在完全相同的生活背景下，与某领域的超级消费者同吃、同住、同行、同感受，记录和发现其生活中对某品类使用的痛点和需求。

场景志

在不同的场景下，同样的对象会出现不同的反应，我们通过在特定场景对消费者行为习惯的观察，发现商品的需求、痛点、和机会。

生态圈观察

属于市场了解的前期工具，通过观察员在消费终端的观察，以及对终端店员的访谈，发现市场新需求。

IDEA LAB

邀请对于商品所属领域、或潜在领域的重度消费者，快速让大家形成互信和合作，进行合作式产品创作。

生存与启示，为什么生存？




生物物种－自然选择的结果

生态竞争中只能留下最优秀而最适合生态的物种
世界上不会存在两个一模一样的物种
最长寿的物种一定是最有利于周围生态的物种

商业物种－市场选择的结果

商业竞争中只能留下最优秀而最适合商业生态环境的企业和品牌
世界上不会存在两个一模一样的企业和品牌
最长寿和最健康的企业与品牌一定是最有利于周围生态环境的企业和品牌

生态决定生存
所有人类的体系可以向大自然学习，从中找出规律与答案。

四维生态轮-化繁为简的创意思维方法

所有的生物必须拥有生存空间，在时间里面存在，必须获得资源，同时无法回避竞争，
空间、时间、竞争、资源这四个维度，涵盖了生存所需要面对的所有问题，
是我们思考、评估实物发展必须考虑的四个维度，也是我们洞察本质发现机会的思维地图。


空间

空间的体量与质量，是生存必须考虑的第一要素。
有多大空间的可供发展，自己在整体空间中的位置与性质，
以及空间的变化趋势，都是每一个物种都要衡量的首要问题。

时间

时间的制约与效率，是对生存时机的把握与选择。
什么时间可供捕食或是繁衍，受何制约，能够在有效时间内达成的结果几何。

资源

资源的依存与价值，是生存可供依赖的条件。
什么资源可为我所用，以及自己对何种资源依赖程度多高，价值几何，如何使资源变现等，也必然无法回避。

竞争

竞争的强度与代价，是生存博弈的现实压力。
竞争对手的多寡、强弱；自己需要付出的成功代价，都是现实博弈中需要反复权衡。

企业的二十五个困惑

MORE NEWS

开辟全新市场空间


面对激烈的市场竞争，企业若能挖掘新的市场空间，开辟新的蓝海战场，就能突破发展瓶颈，从而步入发展的快车道。

那么如何挖掘新的市场空间呢？

首先，必须挖掘消费者的潜在需求。2008年，梅高洞悉到二三线城市有大量未被满足的酸奶消费需求，而基于冷链发展滞后，一线城市的酸奶品牌难以渗透到二三线城市。据此，我们为光明选择率先进入国内尚无的常温酸奶品类，填补市场空白，充分享受蓝海红利。

其次，有效举措为市场份额增长保驾护航。在为光明选择进入常温酸奶品类并全新打造莫斯利安后，梅高预见到未来常温酸奶市场份额增长的巨大空间。为此，梅高坚持说服光明向利乐公司购买了其钻石包装3年专利，以此有效抵御跟进者快速进入，导致蒙牛、伊利2013年才进入该品类，保证了莫斯利安市场份额的健康提升。

梅高与光明合作期间，莫斯利安年销售额由0攀升至60亿元！

28年无间合作，业绩暴增250倍的商业秘密！


有人说，甲方是善变的，咨询公司能和甲方合作5年就非常不错了，而梅高陪伴漓泉一起走过了整整28年。28年=10220天，等于一个人从嗷嗷待哺的婴儿成长到谈婚论嫁的成人所走过的时光。在这段不短的征程里，梅高携手漓泉从地区默默无名的小酒厂成长为全国啤酒行业资产贡献率领先的品牌。

1988年，漓泉的年销量不到5000吨，苦于销路无法打开的漓泉开始寻求改变。1989年从酒标设计开始，梅高与漓泉结缘展开合作。至此，梅高为漓泉设计了一整套商业创新策略，助力漓泉快速成长。

首先从战略上，不断调整竞争策略。1994年，洞悉到边贸危机，建议漓泉将战略中心转移至广西；1999年，率先导入深度分销，构建渠道壁垒形成价格高地；2001年，洞察到竞争格局发生大变化，建议漓泉联姻大集团，站在更大的平台上竞争。2015年，在巩固广西的基础上，积极开拓云南、贵州，落实大西南发展战略。

其次从战术上，不断进行产品创新。1991年，推出第一支干啤；1998年，推出第一支清爽型啤酒—漓泉矮炮，不仅击退了青啤、珠江对广西的第一次进攻，也掀起了一轮矮炮消费热潮；2002年，推出深冷冰晶化酿造的冰爽啤酒；2003年，推出漓泉纯生，大众化的精准定位使其成为纯生品类代表；2016年，推出漓泉1998，满足消费升级趋势的需求。

28年以来，梅高助力漓泉从年产5000吨的小型酒厂成长为年产120万吨的区域啤酒标杆品牌，成就一段行业佳话。

产品创新战略


产品创新对于时下面临残酷竞争的企业来说尤其必要。2008年，年销售额仅两三千万的江西地产白酒四特意欲寻找新的增长点从而撬动市场。梅高选择了四特旗下原有一款青花瓷包装产品进行创新。该产品原包装结构极为复杂，且使用了成本极为昂贵的青花瓷瓶，产品定价较高。但由于四特长期以来形成的中低端品牌形象，消费者很难认知此款价高且定位模糊的产品。

梅高将该款产品重新提炼，全新打造四特副品牌——东方韵，为四特巩固江西市场霸主地位起到了重大作用。首先从品牌内涵层面，将东方新古典主义注入四特东方韵，同时提炼“水、米、窑、法”的可感知物理价值体系；紧接着从外延层面，放弃原产品昂贵且被行业惯用的青花瓷包装，为其全新设计景泰蓝+宝相花的包装，以强大的视觉差异吸引消费者关注。

2009年，四特东方韵在四川糖酒会一经推出订货额就达到了8000万，超过了以往四特年销售额的2倍多。即使在政府全面反腐限制三公消费的政策环境下，四特东方韵销量仍然保持高速增长。在梅高服务的6年内其销售额跃升至16.5亿，毋庸置疑成为四特酒业一支超级明星单品。

战略创新


2004年，烟台长城面临外部张裕、王朝及内部华夏、沙城的双重竞争，如何确立独占价值实现品牌突围是烟台长城亟需解决的问题。

梅高在检测全球葡萄酒生态后，发现定义一款好的葡萄酒的通用标准是产地，比如法国波尔多、美国纳帕等等。而好的产地都同时具备3S标准，即阳光（sunshine）、砂砾（sad）和海滩（sea）。通过检索中国葡萄酒产区版图我们惊喜地发现，中国山东蓬莱正好符合这一标准。于是，我们提出了中国蓬莱，世界七大葡萄海岸之一的战略构想。这一战略构想的提出，打破了原有葡萄酒行业新旧世界的划分，重新将世界葡萄酒格局分为海岸葡萄酒和内陆葡萄酒。


产品创新


2008年，基于国家“两个10多个”战略的政策背景下，每年销售额仅2万箱的山东中烟旗下泰山烟意欲通过对现有产品进行系统梳理、升级以求业绩突破。

泰山烟在与梅高合作6年期间，其年销量由2万箱激增至210万箱，整整增长了92倍，销售额呈100倍增长。
梅高是如何为泰山进行产品创新的呢？首先，从品牌内涵层面，由原泰山烟诉求自然风光转化为诉求孔子儒家思想，充分诠释了“泰山”这一中华精神载体所承载的“君子泰而不骄”的文化内涵；其次，从命名层面，将两款创新新品分别命名为“儒风”、“望岳”，以承载儒学价值观的路径与消费者进行文化沟通，建立了全新的价值关系；接着，从定位层面，将其定位为山东地区中高档人文型卷烟，形成独占性的文化价值优势。同时，从包装设计层面，将泰山绘画与孔子画像结合，融入仁者乐山的东方智慧，从烟支到烟盒设计都散发着高迈儒雅的中国传统文化精神。

商业模式创新


2000年起，中国汽车工业步入高速发展的快车道，与之配套的轮胎产业也随之踏入激烈的竞争。一方面国内品牌依靠“地利”拥兵自重，另一方面拥有先进技术的国际品牌如米其林、固特异也纷纷加入战局，抢占中国这个巨大的市场。面临国内国际品牌的激烈竞争，已进入中国10年的佳通如何实现快速突围成为其亟需解决的重大问题。

梅高着手为佳通设计突围路径，在其与佳通合作9年期间，佳通年销售额由28亿突破至140亿！

那么具体是如何运作的呢？

首先，梅高对佳通进行生态检测后发现：由于佳通在中国布局较早，且通过合资、战略并购等方式先后在福建、安徽、重庆、银川及桦林等地成立了分公司，拥有七家工厂，累积了强大的战略性生产资源。但其终端销售渠道铺设较弱，以致强大的资源优势难以转化为销售业绩。梅高为佳通创新设计商业模式，为各个终端渠道设计不同的佳通子品牌，并将品牌所有权赋予合作终端。此举使合作终端有强大的动力在销售环节中主推佳通，成为佳通的忠实合作伙伴，从而快速提升市场份额。

产品创新


1991年，桂林第四制药厂前往北京向海氏兄弟购买了一剂祖传膏药秘方，意欲打造一款全新膏药产品推向市场。

在既无品牌亦无产品仅有一剂秘方的情况下，广西第四制药厂请梅高为其打造明星产品。在梅高与天和合作22年间，助力其由一个地方小厂成长为年产10亿贴的上市企业，打造了非凡的市场奇迹。

那么具体是如何运作的呢？

梅高为其突破原有的中药中卖的方式，对产品进行系统创新。


那么具体是从哪些方面做了创新呢？
一、从传统到现代：引入西方透析剂，突出十二小时持续发挥药力；说服企业放弃原品牌名“伏波山”，而以“天和”进行命名，凸显科技感；
二、从秘方到科技：导入皮肤渗透学，在国内行业首创膏药打孔形式；
三、从广普到专治：说服企业放弃主打包治百病而以专治骨质增生为产品卖点；
四、从低价到高价：说服企业将产品定价为12.5元，坚持以价值定价的方式而非成本定价。

商业创新


2013年底，国内连锁网吧品牌网鱼网咖遇到加盟及增长放缓的挑战，且国家有意在网吧总量、准入及经营范围进行政策松绑，这意味着网吧牌照不再一照难求，网鱼网咖将面临更为激烈的市场竞争。

在此情况下，网鱼网咖携手梅高展开合作。在合作2年期间，网鱼网咖门店数量实现192.5%的增长，年销售业绩由3亿激增至8亿。

首先，为网鱼网咖制定多层级品牌的竞争策略，通过超级网咖及网鱼二级品牌的落地实施，实现行业垄断优势；其次，对网鱼网咖主打品牌进行系统升级，打造差异化价值系统，拉升品牌势能；接着，全面构建招商模式及规则，快速拉动加盟门店数量增长；最后，为网鱼网咖全新设计消费者体验地图，优化网鱼网咖餐饮产品结构，并规划设计网鱼旗下APP“鱼泡泡”的功能板块，打造极致的消费者体验。

产品创新


2008年，受到三聚氰胺事件的影响，金丝猴奶糖的销量跌入低谷。在此背景下，金丝猴集团决定寻找新的增长点。

梅高与金丝猴携手合作，为其全新打造馋嘴猴豆干品类。在合作4年期间，其年销售额由2000万元增长至2.4亿元。


梅高通过以下举措为金丝猴豆干这一品类进行产品创新：
一、将豆干这一传统产品进行现代演绎，以时尚形象重构传统基因，为金丝猴打造馋嘴猴整套IP，吸引更多年轻消费者；
二、全新提炼“劲道”定位，与市场上其他产品有效区隔；
三、区别与一般品牌豆干相对简陋的传统包装形态，为馋嘴猴全新设计包装，增加产品价值感。

小投入、大回报的营销组合


在品牌推广中，往往有较多品牌会选择以较大投入选择明星代言人进行推广，而我们认为其实有更为有效且节省费用的营销方式可以助力品牌取得成功。

以莫斯利安为例，梅高为光明全新莫斯利安制定营销策略时，并未选择当时乳制品行业沿用的明星代言人营销模式，而大胆启用莫斯利安当地玫瑰公主作为形象代言。在切合品牌调性的基础上，极大地节省了营销费用。
同时，在莫斯利安上市期间（2009年）市场上有大量如超女、快男等选秀类节目。梅高并未盲目选择赞助该类型投入巨大的电视节目，而是选择了如邀请消费者亲临莫斯利安实地探访等类型的公关活动，以发现的视角诠释品牌内涵。
上述策略在贯彻莫斯利安品牌调性的前提下，既保证了新品上市的曝光度，又激发了消费者的参与热情，使莫斯利安产品销量持续稳健增长，真正实现了小投入、大回报。

产品创新


2012年，梅高为国内直销企业三生打造未来新的增长引擎，进入全新植物代餐粉品类。在合作4年期间，三生集团年销售额由21亿增至26亿元。
首先，放弃原三生集团从韩国引进的“生食”品牌命名，而将产品命名为“东方素养”，更符合中国消费者对于代餐品类的心理联想。
接着，将东方素养定位于食源健康解决之道，并提炼清理、平衡、滋养及扶持的产品价值。
最后，为其设计针对男女老幼四大群体的产品系列包装，构建产品外延价值。

快速奇袭策略


2006年12月，达能突然在北京宣布与蒙牛成立合资公司，并计划在次年4月将旗下高端酸奶品牌碧悠正式转交蒙牛。这意味着达能与光明长达多年的合作关系正式破裂，且将光明耗费巨资培养的碧悠的市场份额拱手让给竞争对手蒙牛。这对于刚刚受到回炉奶事件影响元气大伤的光明来说，无疑雪上加霜。

在此危机时刻，梅高与光明携手合作，在距离光明与达能合作即将结束前快速出招，全新打造光明畅优品牌及产品，合作8年期间，其年销售额由0突破至14亿元。

首先，为其制定奇袭策略，以“贴近碧悠、超越碧悠”为核心，快速反击抢占消费者认知；其次，为其全新构建畅优品牌核心价值系统，并设计整套包装；最后，在光明与达能合作即将结束28小时内，成功置换所有原货架上碧悠的产品，创下乳业通畅类产品上市4000万的销售佳绩，使碧悠受到重创，而光明畅优成为中国通畅酸奶品类细分市场领先品牌，打了一场漂亮的奇袭战。

子品牌战略


2007年，光明乳业在与对手蒙牛展开竞争的同时开始细分市场，梅高为光明设计推出一个有类别差异化的概念性品牌——光明健能功能性“家庭免疫”酸奶。

健能系列酸奶坚持“健能+金盾+保护力+家庭”的理念，合作8年期间，其销售额从2006年的1.2亿元突破至2014年的7.8亿元。其中48%的消费者购买3年以上，75%的消费者每星期购买，保持了强大的忠诚度，成为中国功能酸奶标杆。

首先，梅高为其开创多个子品牌，如儿童健能、光明健能50+，丰富了产品结构，有效扩大了受众面。
其次，全新设计健能各子品牌系列包装，满足不同年龄层消费群体的需求；
最后，为各子品牌制定不同的传播策略，有效拉动销量提升。

小投入、大回报的营销组合


2012年，碧生源继上市两年来连续亏损，而其广告和营销成本高达5.63亿元，甚至高于其营业收入4.75亿元，由此导致其股价大幅度缩水。

在此背景下，梅高与碧生源携手展开合作。合作3年期间，其年销售额由4.75亿元增至6.6亿元，且年营销费用由合作之初5.63亿元锐减至4.3亿元。在此利好消息的刺激下，其股价由2013年的0.135元/股涨至2015年1.588元/股。

首先，梅高为其找到了契合其品牌基因的价值容器——东方茶术，涵盖了中医、美学及哲学的中华经典文化，让中国人产生认同的东方养生智慧。
其次，为其制定全新营销组合策略，优化媒体投放结构，以小投入获得大的收益。
最后，为其打造终端活化系统工程，全面激活终端动销能力拉动业绩增长。

品牌价值重塑


2002年，哈尔滨啤酒集团有意将品牌出售给国际酿酒巨头安海斯公司(AB)，而长久以来由于其对品牌缺乏系统塑造，以致其品牌价值被严重低估。

在此背景下，梅高与哈尔滨啤酒展开合作，为其进行品牌价值重塑，使其迅速成为东北啤酒代表品牌。合作2年后， 2004年，哈尔滨啤酒以非常丰厚的条件被安海斯收购。

首先，为其进行品牌基因重塑，使其成为具有历史底蕴的啤酒；
其次，为其确定差异化的战略定位——冰生态；并从地缘、啤酒及视觉基因进行集中梳理同时构建完整的品牌价值系统；
接着，为其完善高中低产品结构，打造1900高端系列，全面提升品牌价值；
最后，为其设计终端生动化营销工程，系统拉动销量增长。

品牌价值重塑


1999年，面临国内家电市场同质化的竞争，质量全国领先但销量却不及区域品牌的海信，决定启动品牌升级的工作。
自此，梅高与海信展开合作。合作16年期间，年销售额自106亿元增长至1000亿元！

梅高在检索国内家电行业及海信资源情况后，得出海信的基因是高科技和质量。基于此，我们为海信制定品牌价值重塑策略。

首先，为其构建品牌核心价值系统，确立“创新就是生活”为品牌核心；将代表环保风的绿色设定为专属色；同时将标志图形变为线性展现，更为符合国际化趋势；
其次，将科技属性显性化，把海信各学科负责人作为形象代言人，向消费者直接传达海信人与科技的联系；
最后，以“有爱，科技也动情”为主题进行传播，持续拉动品牌价值提升。

产品价值创新


2013年底，双汇国际斥资71亿美元收购全球规模领先的生猪生产商及猪肉供应商——史密斯菲尔德公司，成为名符其实的世界上领先的肉制品企业。

但传统火腿肠产品市场低迷萎缩，双汇企业面临销售增长的天花板；同时，新产品层出不穷，但新品的存活率较低。在深度洞悉双汇竞争现状及所遇发展瓶颈后，梅高为其进行产品价值创新。

首先，在纯低温产品领域创造鲜明风格，打破传统产品界限；
其次，在生鲜领域做大预制品市场，打破单一结构界限；
接着，在一、二线市场创造消费动力，打破传统营销模式；
最后，高端市场创造明星产品，为其创新设计乳酸菌发酵肠等高温产品。

产品价值创新


润田拥有世界唯一“高温低硫含硒” 明月山天然含硒矿泉水源地，同时是禅宗文化发源地，资源价值巨大；与其拥有的资源相比，其品牌价值及销量还蕴藏着巨大的空间。

梅高为润田进行产品结构梳理及价值重塑，同时配合创新营销工程，使润田成为江西地区矿泉水的代表！


首先，明确润田品牌定位——简单极致，高端纯净；
其次，找到想象源——翠鸟，将其转化为品牌价值符号，在此基础上全新打造润田翠系列包装；
接着，在一、二线市场创造消费动力，打破传统营销模式；
最后，创新营销方式并借势奥运传播。

产品价值创新


2009年，云南普洱茶品牌大益旗下产品线众多，且形象凌乱区隔不强，品牌价值感缺失，亟需焕发新的活力。

在此背景下，梅高为大益重塑经典系列，短短一年合作，年销售额由4亿元突破至8亿元。

首先，为大益全面梳理并重新规划经典系列产品；
其次，为经典系列注入全新的价值内涵，夯实品牌基础；
最后，为经典系列视觉识别系统进行升级，全面提升品牌价值感。

差异化价值系统


激烈的市场竞争容易引发大量的抄袭和模仿，要想要在同质化市场中取胜就必须为其找到差异化的独特价值。

2008年，在为四特构建品牌价值体系时，我们充分考虑了差异化价值系统的构建方法。

首先，我们对四特的品牌资源进行了系统梳理：

1、品牌资源：五千年地区酒史，三千年四特源流；
2、文化资源：田园文化、红色文化、伟人赞誉；
3、产品资源：
 （1）产地：国家地理标志保护产品，传统酿酒名地樟树；
 （2）工艺：古法传承，续渣混蒸，三进四出；
 （3）原料：整粒固态大米，纯粮固态酿造；
 （4）香型：唯一的特香型，国家标准起草者；
 （5）窖池：红褚条石窖池。

紧接着，在此基础上提炼品牌的差异化价值，并使其显性化。

1、独占物理价值：水米窖法
 （1）独特水源——从物理层面：出自江西阁皂山国家森林公园，生态好，泉才好；从文化层面：江南三大道教名山之一，道教祖庭，葛玄、葛洪、朱熹、文天祥、颜真卿、解缙等都曾躬身其盛，唐高宗仪凤年间被敕封为“天下三十三福地”。
 （2）独特原料——从品质层面：源自鄱阳湖贡米系列优质稻，更多维生素和微量元素；从工艺层面：国内唯一整粒大米投入发酵，发酵期更长，更为陈香，更能保留原粮香味。
 （3）独特窖池——从原料层面：取材于龙虎山侏罗纪晚期丹霞砂岩原石；从特性层面：丹霞砂岩窖池，石材空隙大，滋养多样发酵菌群，蕴发多层次的丰富香气。
 （4）独特工艺——真实性：宋应星（1587-1661），在担任江西宜春县教谕（ 1638 ～ 1654）年间写成了《天工开物》（其中记载白酒工艺是参考当地四特酿酒工艺所编）；权威性：世界上第一部关于农业和手工业生产的综合性著作；神秘性：清朝文字狱使其在中国失传了三百年。

2、独占产地价值：古法白酒原生地
（1）仪狄：将仪狄这一传奇人物据为己有，形成价值符号，“仪狄造酒、杜康润色之”，仪狄是中国白酒的鼻祖，即“酒母”，“中国白酒源头”这一价值资源将为四特所独占；
（2）吴城：将吴城、筑卫城上古酿酒遗址资源据为己有，豆、鬶、《礼记•乡饮酒义》等文物和史料都将成为古法白酒原生地的见证；
（3）江西：阁皂山泉、赣鄱贡米、红石古窖、天工古法这四个价值支撑将构成“原生地”地域特性的注解；
（4）樟树：白酒关键的价值要素就是产地，将“原生地”价值据为己有，“樟树”这一原本市场教育成本巨大的产地名称将获得独特的认知价值，从而引爆消费关注和价值联想；
（5）领袖：将“原生地”价值据为己有，三代伟人的赞誉也就获得了理由，意见领袖的带动作用将更加放大。

品牌价值重塑


中粮集团旗下中茶集团诞生于1949年，虽然拥有历史资源，但消费者对其缺乏广泛认知，其企业资源与全国享有的知名度不匹配；同时，中茶拥有巨大的生产优势，但缺乏市场趋势洞察，在出口受阻后亟需以内销拓展加注动力；而中茶旗下产品虽然有档次，但是缺乏消费理由，需要在快消品版块具备创新价值。

2009年，梅高为中茶集团进行品牌价值重塑。

首先，梳理中茶品牌基因，并在此基础上提炼品牌定位“全球信赖，茶品典范”；

接着，为中茶品牌识别核心图形进行整体优化调整。以茶票形式的核心识别符号，体现茶文化的传承，也代表权威官方的认证；

最后，为中茶梳理产业链资源，并规划各渠道产品结构，在此基础上设计系列产品包装。

产品价值创新规划


2010年，贵州安酒集团提出未来五年的发展战略，即量的目标：年销售额达到10亿；质的目标：成为一线中高端品牌，进入白酒行业前20名；人的目标：建立完善的人才结构体；产的目标：打造一个酱香生产基地。

基于这一目标及安酒的自身资源检索，梅高发现，安酒是一个有技术（酿酒大师）、品质（不口渴、不伤身）和历史（醉群芳）的品牌。但由于沉寂太久，且消费者有负面印象，品牌资产薄弱；同时销售主要依赖当地直销团队，渠道建设处于起步阶段；尚未建立完善的市场团队，管理机制及薪酬体系还有待改善。

梅高为安酒系统梳理企业资源，在此基础上提炼品牌定位、构建价值体系、梳理产品结构并重新设计。

首先，为安酒梳理自身资源：
1、历史：70年历史与五粮液、茅台相比，属于小字辈；
2、产地：与国家原产地保护区域有一定距离，不属于名酒辈出的宜宾、泸州及茅台；
3、工艺：学习泸州酿造工艺，不具备差异性；
4、水源：好水酿好酒，但难以显性化；
5、原粮：贵州红糯高粱，但缺乏独占性；
6、储藏：无特殊储藏；
7、酒曲：购买酒曲，无专业化。

那么安酒真正的特质在哪里？梅高认为在于大师级的白酒专家，在此基础上提炼出黔酒经典、大师品质的品牌定位。

其次，为安酒梳理品牌结构，将安酒作为中高端品牌，顺酒作为低端品牌、贵府酒业打包进安酒集团。

最后，梳理产品结构，集中资源打造中高端母酒：一浓一酱。母酒（浓香）作为主力产品，以年份酒反衬母酒价格优势，拉动销售；母酒（酱香）以小名区分香；中低端品牌：以盘活企业原有资源为主；高端副品牌：多彩贵州。

品牌价值重塑


2001年，佳通已经进入中国十年，由于其前期主要布局货车及工程车轮胎领域，在个人消费者心智中品牌形象相对低端。中国个人汽车工业高速增长的趋势，给轿车轮胎市场带来了巨大的空间。在此背景下，梅高与其携手合作，开启佳通品牌升级工程。

那么如何快速提升佳通的品牌价值呢？物理性、功能化的诉求已经被如米其林、固特异等品牌轮胎都用过，且对于普通消费者来说太过专业性的语言很难直接感知。

首先，为其进行系统地生态检测，梅高发现佳通收购过银川轮胎企业，该公司以前制造过飞机轮胎。梅高对核心消费者进行了一轮调研，90%以上的消费者都认为飞机轮胎在各品类轮胎里性能是最好的。
梅高认为这是一个很好的跟消费者沟通的利益点。基于此，为其提炼了“能造飞机轮胎的佳通集团”的品牌定位。

接着，为其设计品牌VI识别系统，全方位提升品牌形象。
最后，设计整合传播营销方案，将品牌力显性化。

品牌价值重塑


2009年，双沟集团作为江苏重要白酒企业，拥有悠长的历史和丰富酿酒经验！然而在计划经济到市场经济的转变中，双沟未能紧随行业及生态变化而发展，形成了拥有口碑却无法促进体量及品牌上升的局面！

梅高认为，双沟能够成为苏酒品类的代表，并与竞争对手共同成就苏酒时代！双方一致认为有必要就“双沟集团品牌发展战略及整合营销创新”展开合作，基于行业生态环境和自身生态位置的改变，构建获得未来持续跨越式发展的品牌发展模式和营销传播体系，并在此基础上确定品牌的战略定位、规划整合商业推广的手段。2009年底，双沟酒业实现销售收入14.64亿元，同比增长52.66%，净利润1.69亿元，同比增长116.67%。

首先，确定双沟品牌发展总体策略定位，规划双沟品牌发展的总体路线图框架；

接着，在全面检测行业、市场生态，对消费者进行深入洞察的基础上，全面搜索、洞察双沟品牌现有和潜在的资源，从中找到能够获得消费者认知的独占性价值；

最后，制定提升品牌形象的核心创意，内容包括：
1、双沟品牌的定位语、核心传播语及传播符号；
2、主画面创意及核心创意的应用建议与方案；
4、根据市场及产品需求，制定推广策略，规划全国性的重点促销活动；
5、年度公关活动（事件营销）的方案创意及主题提炼；
6、制定双沟终端核心形象规范。

品牌价值构建


2009年，莱克电器制定其量的目标为：销售额2亿元。质的目标：成为全球知名的生活电机类电器品牌。梅高通过与莱克高层的深入沟通和对行业生态的初步洞察，双方一致认为有必要就“莱克品牌战略定位及整合营销创新”展开合作，构建支撑未来持续跨越式发展的品牌价值和营销传播体系。至2014年，莱克年销售额增至6.7亿元。

首先，基于占据有利的竞争位置及提供消费者利益承诺，评估莱克品牌资产，为其提炼“电机科技、全球领先”的全新定位。确定其品牌灵魂为科技·创新；卓越·领先。品牌原则：人性、专业及精致。品牌语言：尊贵、奢华及快乐；

其次，经过多层次的背景研究，并对品牌价值的关键词进行研究，在此基础上为品牌进行英文命名；

接着，全面检索产品结构，并进行竞品结构分析，明确核心产品的战略角色，并设计四大品类包装规范。

品牌价值构建


对于一个新品牌来说，价值系统构建尤其重要，这意味着在竞争中为其铺设了更好的先天优势。

中国膏药产品历史源远流长，积累了许多值得借鉴的膏药文化。但面临新的消费人群，必须塑造中国膏药产品的创新品牌价值，创建中国膏药的新品类。1991年，梅高在为天和构建价值系统时，充分考虑了这一点。

首先，品牌命名——放弃了原企业“伏波山”的中式命名，而以科技化的“天和”进行命名，为品牌奠定了现代基因；
其次，品牌符号——以科技化的T作为演绎基础，充分体现创新元素；
最后，品牌口号——痛痛痛贴贴贴，早贴早轻松，以轻松作为品牌核心传播卖点。

品牌价值重塑


传统烟草大多诉求风光，很难在消费者心智中形成独特的品牌价值。2008年，梅高在为泰山品牌进行梳理时也发现了同样的问题，其品牌诉求以泰山风光为主，缺乏想象空间很难溢价，每年销量仅3万箱。

梅高与泰山合作6年，其年销售额提升至210万箱。

梅高为泰山进行品牌价值重塑，将孔子的儒家思想融入泰山品牌，全新打造代表山东地区的高端人文型卷烟。

首先，在全世界范围内传承和发扬儒家文化之风的大潮下，依托文化大省的资源优势，把儒家文化基因注入“泰山”品牌；

其次，用内敛的产品设计风格，从烟标，滤嘴和香气上传递 “君子泰而不骄”的人生哲学。“儒风泰山”借用两千年前的中国哲学，通过烟支对精致生活做了一个准确的定义与阐释。

品牌价值重塑


2009年，全球热水器市场份额领先的阿里斯顿在中国市场份额为7.36%，仅仅位于第五，中国市场相对薄弱。

梅高为阿里斯顿进行生态检测后发现：1、缺乏畅销机型；2、在中国渠道覆盖较弱；3、主力产品竞争优势缺乏；4、阿里斯顿产品被“国产化”，失去洋品牌价值。


基于现实的挑战，阿里斯顿如何重返领先集团军的阵列，成为必须解决的问题。梅高为阿里斯顿进行品牌价值重塑。

首先，为阿里斯顿提炼全新定位——全球热水器之父；
其次，梳理品牌核心­­­­­——爱家；
接着，提炼品牌传播语——温暖全家，从阿里斯顿开始；

品牌价值提升


2002年，苏泊尔将总部迁入杭州，继其1994年研发第一台中国安全压力锅后，开始全面进入厨房小家电市场。但由于其长期以来在消费者心智中形成的中低端形象，且目前的产品结构很难应对未来大卖场渠道的成熟而带来的价格战的挑战。同时基于未来2年实现上市的目标，苏泊尔亟需在品牌方面实现战略升级。

梅高与苏泊尔得到共识，就其品牌价值提升展开合作。

首先，确定通过导入电器类产品，将苏泊尔打造为一个多元化、专业化的厨房炊具品牌；
其次，为其包含压力锅、非压力锅及炊具等系列产品进行命名，并根据产品功能及技术提炼卖点；

接着，为其世纪风、炒不怕等产品进行包装设计；
最后，为其制定年度传播规划、产品上市推广方案、阶段性促销方案及代言人传播方案。

品牌力重塑


2002年，基于张裕的目标：成为葡萄酒业中的“五粮液”，进而成为品牌体系中的“可口可乐”，但其品牌缺少内涵、在行业内地位不稳定且营销手段单一，为寻求突破性发展完成既定发展目标，梅高与张裕得到共识：首先必须抓住中高端市场走强的机会，迅速在引领性城市场成为消费的领导性企业；通过品牌提升使其在市场上更具发言权；具发言权后要在引领性的城市首先建立基于中国国情的葡萄酒消费心理；利用机会战略，创造新的消费方式扩大市场量。

梅高为张裕进行生态检测：
1、 市场判断：葡萄酒市场目前是上升中的市场，市场的渐进式成长保证了企业成长的良好性，在市场成长的过程中，突出表现为中高端市场，这为企业品牌的提升准备了市场基础，品牌成长的时机已经突显出来；且行业结构不稳定，前三名中任何一个企业都有成为行业领袖的机会，进一步可形成行业寡头垄断；
2、 资源判断：张裕无论在国际地位，生产方式，产品系列还是历史上，都是非常具有优势的。
3、 竞争形势：各企业的品牌都缺少内涵，因此，拼价格和拼酒质最后进入拼通路就成为葡萄酒企业发展的必然。
4、 消费趋势：消费者没有成熟固定的消费习惯，消费观念不稳定，产品质量不成为驱动消费的主要因素，引领消费心理的需求成为葡萄酒企业成长的主要动因；在引领消费心理的同时，创造新的消费方式也是企业短期内迅速上量的一个可能。

在全面检索生态并理解消费者需求之后，梅高展开张裕品牌力升级工程：

首先， 针对高端市场的消费者，建立企业（或高端产品）的价值感；
接着， 通过入沪百年事件行销，为高端市场建立桥头堡，使消费者产生有价值的亲近感；
最后， 进行产品包装重新设计，为每一目标市场送上的第一张企业名片，建立消费者的自我价值感。

竞争力重构


2001年，基于西湖啤酒的发展目标：3--5年内成为浙江第一品牌；年销量达成13万吨；在杭州的周边地区建立势力范围及西湖啤酒的现状：品牌老化、缺乏表现；缺乏核心竞争策略；市场范围狭窄及市场行销队伍有待建设，梅高与西湖啤酒展开合作。

梅高在对西湖啤酒进行全面细致的生态检测之后，洞察到确保西湖啤酒目标达成的主要资源是——富有美好联想的虎跑泉水资源的开发与利用，科技与自然的结合（醇香源自高科技、清冽来自甘泉水）。基于这一思考原点，必须解决：

一、划分目标市场：清理杭州市场；在湖州、绍兴、上虞、余姚及诸暨建立防御带；准备进入义乌、金华、宁波、温州市场、沪宁线及上海市场；

二、打造合理的产品结构以切入目标市场：基于家庭消费场景，建立新的主导产品，准备培养一个用于抵御竞争对手的战术性产品。

明确突破方向后，梅高为西湖啤酒展开竞争力重构工程：
1、升级原西湖品牌VI系统，规范基础标识及应用；
2、梳理原有产品结构，并对冷泉系列包装重新设计；
3、全新打造高端绿雨产品，以8元/支单价，占领中高端消费者心智；
4、基于渠道走访的现状，导入杭州专用瓶并进行传播；
5、结合环境立市及西博会的系列事件营销，使品牌影响力落地；
6、为西湖啤酒制定新市场开拓策略，并导入深度分销；建立行销管理队伍及市场信息管理体制。

竞争力重构


2003年下半年，福建区域啤酒品牌惠泉被燕京收购，由于其品牌、产品老化且营销管理较弱，一度被竞争对手雪津超越。2004年年底，为快速提升惠泉啤酒竞争力，梅高与惠泉展开合作。

2004年到2009年，梅高服务期间，惠泉啤酒销量由40万吨增长至53万吨，其年净利润由1455万元增至7600万元。

梅高为惠泉啤酒进行全面生态检测之后发现5个现象：1、视觉包装混乱，形象各自为政；2、产品结构漂移，价格混乱暧昧；3、终端铺货不畅，分销缺乏控制；4、重促销轻传播，力量大小不一；5、资源缺乏统筹，各自扫雪门前。在此现状下，我们得出一个任务即：必须调动所有资源打一场聚势整合战。

首先，统一产品标识，让惠泉更像惠泉，使形象统一易识别，聚合势能更有力；

其次，疏理产品结构，统一货价，增加竞争产品，使产品管理更容易，消费群体更清晰，竞争策略更有效；

接着，终端信息管理化，二批战略合作化，再深度分销，使流通更顺畅，补货更及时，沟通更灵便，了解消费更全面；

紧接着，促销统一管理，传播统一管理，策略统一执行，使同一种声音传播惠泉，品牌管理更有效，行销管理更直接；


最后，资源统一配置，优化地域行销策略，市场分类管理，提升资源效率，品牌规范成长，地域战术更有效。



产品价值系统升级


2015年，面对直销行业剧烈竞争和食品安全法的挑战，三生携手梅高，为支撑高价值的诉求与百亿的目标，在传统中医理论的基础上，充分融入现代科技技术与方法，对其多年来发展所依赖的核心产品御坊堂海狗丸进行全面的升级。梅高同三生合作后，三生净利润从2015年的5.3亿到2016年12月底增长至7.1亿。

通过市场生态检测，梅高提出变“以老卖老” 为“以新卖老”的策略，借助现代科技的手段，提升海狗丸的价值。梅高洞察发现，养肾是一个增长的大市场和大需求。把握着高品质、高价值、高壁垒三高原则，梅高打造了海狗丸产品的核心价值系统。核心思路是：我们不是打造一款产品，而是打造一套竞争系统。
首先，梅高将产品定位为百年御用养肾秘方。
其次，将“科学配比，君臣佐使”作为产品的功能支持。
最后，对海狗丸价值进行二次开发，升级海狗丸核心价值系统，升级包装系统，以维持核心产品业绩的高速增长。

品牌价值重塑


2005年，台湾统一集团入主健力宝贸易公司。彼时的健力宝，早已失去城市市场，仅在农村市场有量，并且脱离了与运动饮料的联系。为重塑健力宝品牌价值，2006年统一集团与梅高合作，梅高提出“四个回归”发展战略，即：回归城市，回归年轻主流市场，回归现代渠道，回归运动饮料。

合作一开始，梅高通过检测生态，搜索资源，调研经销商和零售商，发现健力宝非常有价值的资源就是消费者对健力宝品牌沉淀的记忆，健力宝品牌价值同奥运会以及中国人刚开始对体育的认知相关。因此决定重回原点，重述品牌故事，拉回消费群众情感记忆。推出“1984健力宝”，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起消费群众的民族自豪感和优越感。

之后，梅高洞察到拉回消费群众对健力宝品牌情感认知的绝佳机会便是即将到来的2008年北京奥运会。利用北京奥运契机,通过“盛事有我，国饮健力宝”传播主轴及健力宝大事记等相关联概念传播，引起消费者的经典回味及品牌联想，实现品牌价值的重塑。

品牌基因再造


2008年泸州老窖确定了“国窖1573”和“泸州老窖特曲”共同发展的双品牌战略。2009年底与梅高携手合作，计划在保持“国窖1573”整体竞争优势的前提下重点发展历史最悠久的特曲品牌，并将其定位于高端商务用酒。梅高服务后，泸州老窖总营收从2010年的54亿到2011年增长至84亿。

梅高进行了系统的生态检测，发现泸州老窖特曲走上国内商务酒第一品牌的地位，必须有效解决以下三个核心课题：
1. 泸州老窖特曲沉寂的时间太久，在品牌影响力方面已经落后。
2. 泸州老窖特曲作为全国品牌，在各地高端消费渠道上的地面力量不占优势。
3. “国窖”压制了“老窖”的提价空间，需要在销量和价格两个方面同时提升，实现中端市场的量价齐升。

之后，梅高洞察到通过洞察市场机遇，梅高提出占位策略进行品牌基因再造：

品类占位——创造独占的市场机会
颠覆传统思维，把品牌发展重点放在发掘消费者对“老窖”和“特曲”之外的新需求上，创造全新的“新曲”品类，通过在新品类的概念上独占新价值，从旧市场中转化出新市场。

市场占位——为品牌注入全新价值
创造商务消费的新品类，脱离一线品牌以及区域品牌在中端市场的竞争红海，脱离跟随者、竞争者的角色，成为国内新商务酒的领导品牌。

产品占位——为中端市场提供明星产品
通过产品创新打造具有泸州老窖特曲优质基因的明星产品，并且进行终端促销，拉动全国渠道建设。

品牌系统构建


2008年，中粮集团为进军中国高端葡萄酒市场，提升国际竞争力，同梅高合作。基于“葡萄海岸”打造“东方葡萄酒”的概念，推出高端葡萄酒庄园君顶酒庄。梅高服务后，中粮集团酒类业务销售收入由2008年27.9亿港币到2009年增至31.97亿港币，中粮集团2009年酒庄系列高端产品销售额达到8300万港币，同比增长2.5倍。

首先，进行系统的生态检测，将君顶酒庄打造成具有创新意义与东方神韵的个性化葡萄酒庄，定位为世界葡萄酒的东方王冠，借鉴东方伟大的君主康熙皇帝的朝冠，创意打造君顶logo。

其次，搜索资源，全面打造君顶酒庄系列产品及包装。建设产品体系，实行积分制，将大额积分以产品形式展现，打造可视化的积分产品。同时通过礼品性高价值包装组合，提升产品的价值感与道具性。

再次，演绎君顶的品牌内涵“领袖共识之地”，结合媒体目标属性开展有针对性的传播，树立品牌形象。

最后，洞察市场机会，建立会员制营销模式，提出世界名庄荟和交易中心的商业模式构想。形成产品与资源分进合击的两条销售主线，并建设增值服务体系。同时，规划渠道推广体系，最大程度扩展消费渠道，提升现金消耗能力。

产品价值创新


2008年，面对烟草行业消费升级和“两个十多个”品牌整顿，发展相对较慢的鲁产烟传统产品市场地位面临严峻挑战，山东中烟为此和梅高携手合作。梅高服务后，山东中烟成功扩张，基本实现山东省内市场到乡镇、省外市场到县区的全业务覆盖。泰山烟成功跻身全国十五个重点骨干品牌之列，“十二五”期间实现销售额1392亿元，年均增长11.1%。

梅高进行了系统的生态检测，发现鲁烟品牌集中度不够，价区规格偏低，市场覆盖性较差，想要实现异军突破，需要进行全方位系统梳理。

首先，在品牌规划层面：

突出“泰山”品牌内涵人文化、产品形象精致化特色优势，立足卷烟中心市场，实现高端突破；
放大“壹枝笔”产品结构优势，做强二类烟市场，推动鲁产烟整体效益提升；
发挥“将军”省内市场占有率、品牌认知度优势，确立省内二、三类市场主导地位；
收缩“哈德门”规模，将其打造为民烟中的名烟，实现低端突围的规模品牌。

其次，在产品结构层面

泰山：投放新产品，改造老产品，以800元、300元、200元的结构主打一类市场。
壹枝笔：更新品牌价值，升级产品包装，以150元、120元、100元结构主打二类市场。
将军：重塑“国际将军”的口味，重新规划产品卖点，用现有价格体系开发70元机制雪茄烟。
哈德门：在满足市场需求前提下推动40元向50元提升，逐步减少“哈德门”的产销量。

最后，在市场布局层面
以“主导省内、稳固北方，经营南方” 的指导方针，将市场工作重心向全国卷烟中心市场转移。

重构产品，全力突围


2005年，一度在江西市占率90%以上的啤酒品牌南昌遭遇燕京、惠泉及雪津的激烈围剿，如何持续构建竞争力，打响基地市场保卫战，成为南昌啤酒亟需解决的问题。同时基于2006年的目标：完成18.5万吨的销量及取得不低于2005年的利润，梅高与南昌啤酒展开合作。2006年至2007年梅高服务期间，其企业利润增长20%。

梅高经过缜密的生态检测之后确定，实现2006年战略目标的关键在于：构建产品优势，优化产品结构！在此基础上建立品牌个性，明确传播调性！必须在完成销量指标的同时，建立起真正的核心竞争力。


首先，以产品突围建势能——借产品势能建品牌势能，占据最高端，掌握话语权，为品牌势能“补钙”。梅高为南昌啤酒找到了与其极度匹配的“南昌起义”历史事件，全新打造高端产品第一枪；并统一产品利益点，强调一个主题：深层石英岩活水酿造；

其次，以产品突围建壁垒——以高端产品构筑餐饮渠道壁垒，以战术产品构筑终端竞争壁垒，以大众产品构筑渠道流通壁垒；

最后，以产品突围抢市场¬¬¬¬¬¬¬¬——以进攻性的产品结构，借助产品力的提升，有效攻击外埠市场。

市场竞争策略


2007年，西麦燕麦销售额连续三年无显著增长，企业发展遇到瓶颈。为寻求突破，打造中国谷物食品第一品牌，西麦同梅高展开合作。经过系统的生态检测，梅高提出市场竞争策略。

首先，制定市场执行策略。突破市场纵向深挖为主，横向扩张为附，加强大卖场，重点加强BC类卖场，寻求开发新渠道。优势市场纵向深挖为附，横向扩张为主，巩固大卖场，深挖BC类，重点拓展便利店，建构立体销售网络。直营市场直营为主做形象，经销配合做销量，提升渠道控制力，提高销量与利润。对于销售一般的维护市场，维护好KA、A类市场，在BC类市场寻求销量。

其次，梳理产品结构，确定KA店高利润产品，加大对高利润产品促销力度，培养明星产品。对KA类销售很差的产品，逐步替换为新产品或合同结束后退出，集中资源于高利润旺销产品；梳理出适合传统渠道操作的产品，设计好价格体系，加大传统渠道操作。

最后，推广新产品方便燕麦，由点到面、逐步推广、迅速动销，构建立体式的渠道。KA店做展示树形象，配合促销。特殊渠道迅速上量，随后扩张到全面的流通渠道。

市场竞争策略


2007年，为打造中国顶级葡萄酒品牌之一，提升长城整体形象，博弈以张裕爱斐堡为代表的酒庄，梅高受邀帮助中粮集团挖掘长城酒庄核心价值，打造长城庄园。梅高服务后，中粮酒业营业额从2007年的21.4万港元到2008年增长为27.9亿港元，比上年同期增长了30.4%。作为北京2008年奥运会的葡萄酒独家供应商，“长城”葡萄酒获国际奥委会授予“背景奥运会特别贡献奖”。

经过系统的生态检测，梅高发现，长城庄园酒庄位于优质产区内，产地有诸多资源可以挖掘。但是酒庄建立于中粮集团这一背景之下，个人色彩不能太强烈。

首先，将酒庄打造成一个拥有1122亩核心园区的实体长城酒庄，以品牌背书、工艺标准和不同个性延展昌黎、蓬莱、贺兰山等葡萄产区，建立酒庄的品牌价值与品牌势能。

其次，基于酒庄所在地桑干河岸泥河湾的稀缺价值，定位核心园区产地价值就是沙城产区200万年前的古湖和75公顷泥河古化石葡园，将酒庄命名为长城桑干酒庄。

第三，将价值注入产品，充分放大和挖掘产地的价值，划分小地块。在泥河古化石葡园基础上细分标准，按照产地的坡度、朝向和土层，打造不同级别的产品。

最后，借势奥运。作为2008年北京奥运会葡萄酒独家提供商，推出奥运特版酒，借助发布奥运高年广告，开通“长城”葡萄酒奥运网站等活动提升长城葡萄酒品牌知名度。

竞争力重构


2006年，为实现2010年战略远景目标——成为以强势品牌、规模最大、品种齐全为特征的中国最重要、最专业的OTC品牌药供应商，上药集团OTC事业部携手梅高对其产品战略中首批发展的品牌产品龙虎清凉产品和新帕尔克进行品牌提升和二次开发。2008年上药集团营收从2006年126亿增长至165亿。

经过系统的生态检测后，梅高发现，龙虎清凉产品和新帕尔克在市场上的表现具有相同的不足之处，产品没有差异化、价值没有显性化、优势没能成为独占性。如何建立起龙虎清凉系列产品和新帕尔克品牌及产品价值的显性化和独占性是突破市场瓶颈的关键。
首先，梅高经过搜索资源，洞察机会，将龙虎品牌定位为“百年龙虎，几代人信得过”，将新帕尔克定位为“专为女人的感冒药”。

其次，系统梳理，制定产品创新与产品组合策略：

•将龙虎清凉油龙虎Logo精细化、传统产品包装精细化，推出5克装、12克装新品；将防蚊虫叮咬功效放大为防蚊虫叮咬，提神醒脑；
•把龙虎人丹当口香糖卖，推出仿古装和时尚装新品；将治疗中暑功效放大为怕中暑吃人丹，晕车晕船吃人丹；
•将10粒装新帕尔克分为8粒和12粒装。用12粒新帕尔克分噬“五强品牌药市场”，用8粒新帕尔克抢夺“7-10元数量主销段”，10粒新帕尔克巩固业绩、争取新增长。

最后，制定整合传播与推广规划策略。如公益开路 会务搭桥，与中华医学会共同开展“夏季防暑·安全生产”厂矿单位防暑知识普及；新帕尔克元旦＆春节闪电战、夏季纵深攻击战、秋季攻坚战等。

竞争力重构


2011年底，国内乳业竞争激烈，天友乳业市场地位受到威胁。为应对竞争，抢占市场，天友携同梅高打造高端酸奶新品提升竞争力。竞争力提升后，天友乳业销售额大幅增长，从2011年的15.25亿元到2013年增长至23亿元。

梅高进行了缜密的生态检测后，搜索资源洞察机会，针对重庆地区酸奶消费增长的特点和消费者的区域特征，探究消费频次、口味、购买决定等差异化因素，全新打造时尚、高端、价格大众化的“含益生菌的酸奶新品”。

首先，确立任务标准，打造最符合目标消费者的价值需求、最有效构建差异化竞争力、最符合重庆酸奶消费趋势和具有最大的价值收益的酸奶新品。
其次，确定新品以益生菌为价值支撑的功能副品牌模式，高端时尚的品牌调性，主“活性益生菌，调理肠胃”，辅“美味（浓醇香厚）”的核心价值，和国外高科技菌种的价值支撑。

第三，以欧洲顶尖生物科研公司丹尼斯克从2000多株益生菌中优选出来自阿尔卑斯山脉纯净圣提斯峰的HN+活能TM益生菌，发酵成风靡欧洲的绿色健康优酪乳，能平衡人体胃肠道内微生态环境，调理肠胃、帮助消化为背书，将产品命名为圣提斯。 最后，构建传奇，演绎天友乳业酸奶新品策略，提升天友品牌形象，以时尚、年轻的形象展现，打造全新时尚包装。

品牌升级演绎


2012年，一派食品旗下品牌福事多因大幅扩张导致营销费用持续上升，严重影响企业发展。为降低营销费用，扭亏为盈，逐步回归健康发展，一派食品同梅高展开合作进行福事多品牌升级。
梅高进行了系统的生态检测，认为福事多的品牌升级必须站在一派食品未来战略和生意模式的基础上，形成鲜明的产品包装体系、产品价值体系和清晰的品牌认知系统。

首先，在现有福事多核桃粉、芝麻糊、麦片等几大品类中洞察机会，基于竞争对品牌进行重新定位。占位“谷物杂粮”大品类，将福事多定位为全家的谷物素养专家。打造源于自然，回归均衡，致力于为消费者提供天然谷物类素食养身的健康美食产品的品牌理念。
其次，构建基于福事多品牌定位的产品核心价值，让产品在终端能够推荐自己，把产品带给消费者的利益与顾客进行沟通。同时，将产品核心价值符号化，构建福事多品牌价值管理系统，形成鲜明的产品包装体系和产品价值体系。

最后，对福事多五大品类17款包装进行全新设计。使其充分体现福事多品牌的核心价值，第一时间传递给消费者。同时，区隔竞品，展现福事多品牌的家族印象，在终端形成五大品类组合传播的力量，传达福事多“全家的健康调养专家”的品牌定位。

重构品牌


2011年，蜂蜜造假事件频频曝光，工业化浓缩蜜让蜂产品贴上了廉价的烙印，蜂蜜行业陷入行业困局，汪氏蜂蜜严重受影响。在此背景下，汪氏蜜蜂园携手梅高解决汪氏品牌发展困局，让品牌在消费者心中的专业感、品质感和信任感真正触手可得。

经过系统的生态检测，梅高发现，蜂行业商业模式同质化，竞争同质化，集体遭遇天花板。汪氏品牌定位不清晰，产品结构复杂，品类越做越多，销量却无增加，盲目延伸削弱品牌势能。同时，汪氏现有蜂产品不足以支持专卖店体系，单店销量不足以支撑支出，产品线的不断延伸，无形中扩大了自己的竞争对手和竞争半径。想要跳出诸多“困”局，必须跳出蜂行业，站在更高视角，洞察“大机会”。

首先，将企业定位为全球天然优质蜂蜜的运营商，梳理现有产品结构，构建明星产品，打造汪氏亿级产品群。对现有板块中的潜力产品进行重点打造，建立差异化产品价值，打造高销售额的单品明星。建立新的产品食用形式，培养消费者使用习惯，大大增加产品群的销量。
其次，构建汪氏渠道品牌，整合五大洲优质蜂蜜资源，打造全球优质蜂蜜的运营商。构建汪氏世界自然蜜总汇形象系统，逐步开设有效直营店。建立发展标杆，确保对核心渠道的把控， 完成全国营销中心、形象中心的布局， 驱动加盟体系良性发展。

最后，构建汪氏产品品牌，开展汪氏品牌“剪枝工程”。剪除与自然、原始的本质相违背的产品，保留现有产品中较天然、原始的产品，增加高端自然蜜产品，升华品牌印象。提升品牌价值，达到世界蜂蜜的价值标准。借势国产蜂蜜被妖魔化，国外蜂蜜受到市场的追捧，超越同质竞争，用全球的天然优质蜜对付市场上的假劣蜜。
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