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产品价值创新

打造全新品类
开创中国酸奶历史新纪元

为在激烈的竞争者巩固光明国内领先乳业集团军的地位,梅高助力光明打造一款革命性的常温产品进军全国,达成“新鲜领先,常温突破”的战略优势局面。

莫斯利安的诞生实现了产品品类价值创新,新的产品开发开创了中国酸奶历史新纪元。 从2009年的1.3亿销量迅速突破到2014年的60亿,梅高与光明一同成就了中国高端酸奶的商业传奇。


由于冷链的限制,很多二三线城市的消费者无法饮用到新鲜酸奶,而随着生活水平的提高,对酸奶的消费需求即将进入井喷阶段。

但由于其制作成本比新鲜酸奶高昂,势必要有较高的售价才能支撑生产成本;而消费者对“常温乳品”有低价,营养不如新鲜乳品的普遍认知。由于这个看似无法解决的矛盾,伊利和蒙牛即使已经采购了生产常温酸奶的机器,却未敢投产。

要突破这市场,梅高必须为企业解决“认知—售价—成本”的矛盾。通过消费者分析进行深刻的消费洞察及价值挖掘, 梅高在品牌定位及产品定位上挖掘并打造出“诺贝尔奖获得者的发现:长寿村的神奇秘密--莫斯利安酸奶”等突破性价值,为莫斯利安构建了神奇且真实的品牌故事。

莫斯利安至今一直占据常温酸奶市场的主导地位,改变了中国乳业格局。


动力持续

通畅领导品牌
打造集团新鲜酸奶主力产品

2006年12月,达能宣布将于2017年4月中止与光明的合作,将“碧悠”品牌的生产经销权移交蒙牛。梅高迅速为光明集团创建“畅优”品牌,并占位通畅类产品领导地位。 从2007年的2亿销量到2014年突破14亿。


产品创新及整合营销传播战略

初创(2007年)
与碧悠针锋相对,快速上市

逆转(2008-2011年)
迅速扩大销量,在通畅酸奶中建立领导者优势
通畅功能及认知不断强化

动力持续(2012-至今)
针对其它全国性及针对其它全国性及区域性品牌
持续优化品牌及产品,巩固霸主地位


演绎传奇

功能酸奶
开创中国功能酸奶标杆

光明乳业子品牌打造的排头兵。开创了儿童健能, 健能 50+等系列子品牌。 从2006 年的1.2亿销量突破到2014 年的7.8亿。


坚持“健能+金盾+保护力+家庭”的基因
不断释放强有力的品牌效能

金盾 2006 年沿用至今
强大的品牌忠诚度:
48% 的消费者购买 3 年以上
75% 的消费者每星期购买

世界领先的肉制品企业
继续革命 · 颠覆创新

2013年底,双汇国际斥资71亿美元收购全球领先的生
猪生产商及猪肉供应商——史密斯菲尔德公司,成为名符
其实的世界领先的肉制品企业。

而传统火腿肠产品市场低迷萎缩,双汇企业面临销售增长
的天花板;新产品层出不穷,但新品的存活率较低;
如何打破传统的思维模式,打破传统的创新方法?

策略:
打破传统产品模式界限—在纯低温产品领域创造鲜明风格
打破肉类单一结构界限—在生鲜领域做大预制品市场
打破传统营销模式界限—在一、二线市场创造消费动力
打破高温产品类别界限—在高端市场创造明星高温产品

产品价值升级
打造区域矿泉水代表

江西市场上矿泉水品类繁多,各品牌为了拓展市场多打价
格战,导致矿泉水市场的恶性竞争,润田举步维艰。

为突破润田的发展困境,梅高为润田进行产品结构梳理,
并进行价值重塑,同时配合创新营销工程,使润田成为江
西地区矿泉水的代表!


润田资源价值升华为品牌价值

找到想象源——翠鸟,将其转化为品牌价值符号

明确润田品牌定位——简单极致,高端纯净

全新打造润田翠系列包装

提炼核心传播语——国家双峰公园,地质好,水才好

借势奥运创新营销

传统休食时尚化演绎

2008年受到三聚氰胺事件的影响,金丝猴奶糖的销量滑
入低谷,集团决定将豆干打造为另一支柱产品。由于生
产设备成本高昂,金丝猴豆干比区域品牌豆干贵30-40%,
一直处于不促销就不动销的境地。同时豆干消费群趋向
老龄化,长期作为土特产来销售。梅高介入后,金丝猴
豆干销售额从0.2亿增长至2.4亿,增长12倍。


产品创新战略

将传统文化进行现代演绎,提炼出“劲道”核心定位

增加产品价值感和消费者想象力

以时尚形象重构传统基因,吸引更多的年轻消费群体

围绕着“真带劲”主题重复传播

提炼品牌核心要素
重塑品牌经典价值

1984年健力宝诞生,随中国体育代表团首次出征奥运会,
中国队以15金成绩位列金牌榜第四位,极大地激发了民族
自豪感。作为中国奥运代表团的首选饮料,健力宝获得了
不可想象的关注,被誉为“中国魔水”,迅速占领国内市场。

2005年,台湾统一集团入主健力宝。彼时的健力宝,失去
一二线市场优势,仅在三四线的农村市场有一定销量,且
脱离了与运动饮料的联系。

为重塑健力宝品牌价值,梅高提出通过产品创新,引发消费者的经典回味。

构建品牌理念区隔
塑造自身品牌价值系统

众品食业成立于1993年,2006年2月,众品集团在美国成功上市;
2007年12月,中国食品行业首家纳斯达克主板上市公司。

2010年4月,为拓展To C类市场,提升品牌知名度,众品集团 与梅高携手,打造自然产业链战略,明确提出“业务版块品牌化” 的指导原则,以打造B2C明星产品为切入点,带动品牌提升。


“自然产业链”战略:

养殖“源于自然”
研发“道法自然”
生产“珍藏自然”
运输“传递自然”
终端“体验自然”

对内,指导企业从养殖到终端等所有环节的作业标准
对外,给消费者一种健康承诺

明确提出“业务版块品牌化”的指导原则
以打造B2C明星产品为切入点,带动品牌提升。

有时候,伟大并不是指规模,而是指胸怀!

持续29年无间合作,
创造中国啤酒区域市场的王者标杆

从地区小品牌到全国资产贡献率领先的啤酒标杆品牌, 销量29年增长238倍。


品牌战略及整合营销传播战略

第一阶段(1989-2000年)
与其他品牌竞争,在广西区域成为地方霸主


第二阶段(2001-2005年)
与全国品牌青岛啤酒竞争,全面打造差异化竞争优势

第三阶段(2006-至今)
针对其它全国性及国际啤酒品牌
强化市场壁垒,巩固霸主地位


产品·品牌价值创新
区域品牌向全国跨越

将企业一个原有产品重塑/提炼,打造
为“四特·东方韵”副品牌。实现从区域
品牌到全国强势品牌的转变,单品销量
7年从2000万突破18亿,成就商业传奇。


品牌战略及整合营销传播战略

提升四特品牌视觉形象,使之更具品牌文化底蕴
为四特品牌注入新的内涵,构建差异化价值系统
放弃品牌“青花”概念,重新打造品牌独占价值
创建副品牌,并确立高端市场产品个性策略


重组哈尔滨啤酒品牌
创新终端竞争模式

2002年,哈尔滨啤酒集团有意将品牌出售给国际酿酒巨头安
海斯公司(AB),而长久以来由于其对品牌缺乏系统塑造,以致
其品牌价值被严重低估。

在此背景下,梅高与哈尔滨啤酒展开合作,为其进行品牌价值重
塑,使其迅速成为东北啤酒代表品牌。合作2年后,2004年,哈尔
滨啤酒以非常丰厚的调解被安海斯收购。



品牌基因再造,营销模式创新
迅速成为东北王

为哈啤注入了强大的品牌基因
为哈啤构建了完善的产品结构
为哈啤打造了1990高端产品
为哈啤提升了品牌整体形象
为哈啤创新了独特的营销模式


打造哈尔滨啤酒品牌的厚重感及历史感

差异化的战略定位:“冰生态”
地缘基因:哈尔滨 “冰城”的美誉
啤酒基因:啤酒还是“冰”的好
视觉基因:重新梳理了马车、酒桶、俄式建筑等元素
完善产品结构:丰富高、中、低产品系列
重新创意品牌包装系统
开创中国啤酒行业渠道终端生动化工程

新旧葡萄酒世界中开创东方酒庄的身份地位

葡萄酒有新旧世界,唯独中国是不在这个世界当中的,
所以基于“葡萄酒海岸”提出来打造“东方葡萄酒”的概念。

在新旧葡萄酒世界中靠窗东方酒庄的身份地位,成就世界
名庄与奢侈品价值的愿景。

重新划分世界葡萄酒格局
将长城置于世界竞争舞台

2004年,烟台长城面临外部张裕、王朝及内部华夏、沙城的
双重竞争,如何构建独特价值实现品牌突围是烟台长城亟需解决
的问题。

梅高重新定义世界葡萄酒的格局,将烟台长城置于世界葡萄酒舞
台上参与竞争,激活了品牌的价值容量。

独创“世界七大葡萄海岸”理念,被列为经典案例,纳入中国
高校教材。


品牌战略及整合营销传播战略

发现世界七大葡萄海岸
创造了“葡萄海岸”这一词汇

重新定义了世界葡萄酒的格局
从而使烟台长城葡萄酒位列世界顶级的葡萄酒之一

蓬莱市的百年立市战略
成为蓬莱市招商引资重要资源基础

确定了烟台长城葡萄酒的战略方针
葡萄海岸为烟台长城的企业发展战略、产品结构、品牌营销确定了主导方针

确《葡萄海岸》案例入选高校教材
2008年《世界七大葡萄海岸》被列为经典案例,纳入中国高校教材

优化品牌形象
提升品牌价值

2001年,西湖啤酒品牌和产品老化问题严重,缺乏核心竞争不足。
基于西湖啤酒“3--5年内成为浙江第一品牌,年销量达成13万吨”的目
标,与梅高开启合作。对其品牌形象和产品进行全面提升。


价值定价,占领消费者心智高地

原有的西湖啤酒在市场上一般为2元左右一瓶。梅高在对产品形象
进行新的升级以后,基于对消费者的洞察,决定放弃原有市场价格,
采用价值定价,将西湖绿雨打造成高端啤酒产品。


突破区域围剿
构筑持续竞争力

2005年,一度在江西市占率90%以上的啤酒品牌南昌遭
遇燕京、惠泉及雪津的激烈围剿,如何持续构建竞争力,
打响基地市场保卫战,成为南昌啤酒亟需解决的问题。

同时基于2006年的目标:完成18.5万吨的销量及取得不
低于2005年的利润,梅高与南昌啤酒展开合作。

2006年至2007年梅高服务期间,其企业利润增长20%。

产品渠道策略:
以高端产品构筑餐饮渠道壁垒
以战术产品构筑终端竞争壁垒
以大众产品构筑渠道流通壁垒

产品外埠市场策略:
以进攻性的产品结构,借助产品力的提升,有效攻击外埠市场

危机时刻开启合作
打造区域畅销品牌

2004年惠泉啤酒作为当时福建市场占有率领先的
市场品牌,面对雪津等啤酒品牌的强势介入,遭
遇市场下滑危机,与梅高开启合作。

梅高对惠泉进行生态检索,发现惠泉啤酒产品和
品牌老化严重。为此梅高对惠泉啤酒品牌体系和
产品体系进行重新构建。

至2009年合作结束,帮助惠泉成功摆脱原有的市
场低迷现状,企业年净利润由1455万元升至7600
万元,增长近4倍。

打造价值符号
精准品牌定位

2010年,贵州安酒集团提出品牌价值升级的要求,
基于此,梅高对安酒进行资源检索,发现,安酒
是一个有技术(酿酒大师)、品质(不口渴、不
伤身)和历史(醉群芳)的品牌。

但由于沉寂太久,且消费者有负面印象,品牌资
产薄弱。为此,梅高为安酒系统梳理企业资源,
在此基础上提炼品牌定位、构建价值体系、梳理
产品结构并重新设计。

通过精准定位,打造中国领先功能茶品牌
创造市场影响力

2012年,继碧生源上市两年以来,营销费用高企,甚
至一度出现与收入倒挂的情况,股价暴跌。合作期间,
在市场营销费用逐年递减的情况下,净利润3年增长
年增长4.3亿,成功扭亏为盈;股价更是增长5倍有余。


品牌战略及整合营销传播战略

品牌战略
“东方功能袋泡茶”领导者的地位
一举打开局面,重新树立大众信心:“东方茶术”
正持续为碧生源创造价值

品牌形象提升
为品牌重新注入新的活力与势能


首创“中药西卖”的产品形态,品牌营销体系及销售价值模式

23年合作,把企业从小工厂扶持到上市企业,
成就每年“10亿贴“的商业传奇。

2013年,华润以1.71倍的溢价收购天和药业。


品牌战略及整合营销传播战略

企业战略发展:
战略性引导公司创建全新的药品类——中药效果、西药卖法

品牌建立:
从无品牌到全国知名的国际上市公司

产品创新:
创建市场上的新产品、从零售网络开始深入到医疗体系

4年品牌战略深度合作
打造全球健康产业“中国样本”

海狗丸作为三生集团的顶梁柱产品,将面临一系列不确定性。
梅高为三生打造未来新的增长引擎,同时助力三生完成从宣扬
直销梦想转为以产品导向的企业战略转型,全面构建三生
长远发展的根基!合作四年,销量增长4.4亿元。


五大战略转型

企业—从直销企业到公众企业转变
品牌—从中老年到年轻化转变
业务—从事业导向到产品导向转变
发展—从快速增长到持续发展转变
市场—从区域市场到国际市场转变

将原有的“生食”系列产品成功打造为“东方素养”,成为三生另一款支柱明星产品

全面构建三生集团品牌核心价值系统,把一个直销型、宣传梦想的企业,
塑造成有扎实品牌根基的产品导向型企业

让三生五年百亿工程成为可能

商业智慧的突破创想
“老字号”品牌成功升级跨越

品牌内涵从诉求自然风光到诉求人文精神
从20元/包的中端提升到80元/包的高价
催生山东市场对鲁产卷烟的区域文化自豪感


销售额6年实现100倍增长

以创造明星产品拉动品牌价值升级
聚焦历史悠久的单品“泰山”,发掘品牌内涵
以儒家精神作为品牌内涵,塑造“人文型中式卷烟”定位
以儒家文化作为整合营销的内核,放大泰山品牌价值


整体优化调整
重塑品牌经典价值

中粮集团旗下中茶集团诞生于1949年,拥有巨大
的生产优势,但缺乏市场趋势洞察,在出口受阻
后亟需以内销拓展加注动力;而中茶旗下产品虽
然有档次,但是缺乏消费理由,需要在快消品版
块具备创新价值。

梅高提炼了“全球信赖,茶品典范”品牌定位;
接着,以茶票形式的核心识别符号,体现茶文
化的传承,也代表权威官方的认证。

颠覆还是传承?
大益品牌经典重奏

2009年,云南普洱茶市场上品牌众多,鱼目混杂,良
莠不齐;大益品牌众多产品形象凌乱,品牌价值感不
强,亟需焕发新的生命力。梅高为大益重塑经典系列,
短短一年,销量成倍增长!


品牌重塑战略

全面梳理并重新规划经典产品系列

注入全新的价值内涵,夯实品牌基础

为经典系列视觉形象进行系统升级

全方位战略升级
系统提升品牌形象

2002年,苏泊尔将总部迁入杭州,继其1994年研发第一台
中国安全压力锅后,开始全面进入厨房小家电市场。

2011年就其品牌提升与梅高开启合作,打造中国厨卫
电器领先品牌。

基于对市场和品牌的洞察,认为抽油烟机的产品的形
象是家电企业品牌价值的重要影响因素之一。

提出“设计开启未来”的品牌战略,明确“设计创新是德意
电器达成品牌目标”的战略驱动,并提出基于顾客价值的
全新的品牌主张——“创享非凡”。

系统创新 垄断竞争

在中国网吧行业改革松绑的竞争环境中,为网鱼网咖品牌整体升级,并为 集团制定多层级品牌的竞争战略, 实现网鱼网咖行业垄断的竞争优势。

2014年门店数量实现95%增长

2015年门店数量实现150%增长

销售业绩由2013年的3亿到2016年突破8亿


企业竞争价值创新战略系统
及招商战略系统

综合企业自身情况,及中国网吧行业改革松绑的竞争环境中, 为网鱼网咖品牌整体升级,并为集团制定多层级品牌的竞争战略, 实现网鱼网咖行业垄断的竞争优势。

网鱼网咖主打品牌价值升级,拉升品牌势能,打造中国网咖领导品牌
通过“超级网咖”及“网鱼二级品牌”的战略规划及落地实施,实现全行业竞争优势垄断
全招商系统打造实现迅速扩展,抢占市场,放大品牌价值

为品牌打造价值支点,创造销量奇迹

能造飞机轮胎的佳通集团
进入中国10年的新加坡品牌佳通轮胎,由于其前期发展重心在生产资源的整合,
在消费者心目中的品牌印象是中低端及本土化形象,此时亟需一个品牌支点撬动市场,
快速提升佳通在消费者心目中的形象,实现品牌突围。

多品牌战略指引下,能造飞机轮胎的佳通集团在战况激烈的轮胎战场成功突围,
为佳通销售推波助澜,成为中国轮胎行业的翘楚。


6年的合作,连续四年刷新
轮胎销售纪录

佳通轮胎整体品牌战略系统
着眼品牌长远发展战略,为百年佳通打下坚实基础。

佳通轮胎品牌商机机会洞察
为品牌找到一个撬动市场的支点,迅速打开市场。

佳通轮胎品牌整体形象构筑
将一文不名的印尼品牌打造成国际大品牌形象。

佳通轮胎品牌差异化营销策略
借助营销事件的影响,为品牌带来事半功倍的推广效果。

重塑洋品牌价值
助力重返领先集团军阵列

2009年,全球热水器市场份额领先的阿里斯顿在
中国市场份额为7.36%,仅仅位于第五,中国市
场相对薄弱。基于现实的挑战,阿里斯顿如何
重返领先集团军的阵列,成为必须解决的问题。
梅高为阿里斯顿进行品牌价值重塑。

首先,为阿里斯顿提炼全新定位——全球热水器之父;
其次,梳理品牌核心­­­­­——爱家;
接着,提炼品牌传播语——温暖全家,从阿里斯顿开始。

精准品牌调性定位
打造厨卫领先品牌

1992年,德意公司开启创新、创业之路开始,作
为一家家电企业,以抽油烟机为核心产品。

2011年就其品牌提升与梅高开启合作,打造中国
厨卫电器领先品牌。

基于对市场和品牌的洞察,认为抽油烟机的产品
的形象是家电企业品牌价值的重要影响因素之一。

提出“设计开启未来”的品牌战略,明确“设计创新
是德意电器达成品牌目标”的战略驱动,并提出基
于顾客价值的全新的品牌主张——“创享非凡”。

建百年海信,创国际名牌
梅高15年的合作
海信从区域品牌到领跑国内黑白家电行业

合作过程中,从1999年到2005年,是海信飞速发展的6年
建立“创新就是生活”品牌核心,构建品牌价值系统
多品牌战略整合规划
系统打造终端形象识别
合作16年,销售额增长11倍。


海信集团品牌历年战略服务

改造基因(1999-2000)
奠定品牌发展的坚实基础

演绎传奇(2001-2004)
在强有力的产品支持下的品牌价值提升,强化资本市场信心

领跑市场(2005-2013)
实现品牌国际化的跨越式发展

调整战略方向
专攻国内市场

2009年,莱克电器销售额为2亿元,立
志成为全球知名的生活电机类电器品牌。

梅高通过与莱克高层的深入沟通和对行业
生态的初步洞察,双方一致认为有必要就
“莱克品牌战略定位及整合营销创新”展开
合作,构建支撑未来持续跨越式发展的品
牌价值和营销传播体系。

至2014年,莱克年销售额增至6.7亿元。






梅高,见证并参与中国的百年梦想
北京奥运会




梅高是唯一通过竞稿获得“2008北京奥运会官方景观和设计机构”荣誉的公司
其余四家都是官方指派的,包括奥运标志的设计者始创公司,中央美院,清华美院(原工艺美院),日本电通公司

中梅高有幸参与,并锻炼团队
奥运会的官方网站、奥运村的导视设计及测试赛的奖杯奖牌都是梅高设计完成的

北京奥运会是所有奥运会中最好的一届奥运会


中国首条国家宣传片    向世界传递中国的正能量

梅高受国务院委托主持制作了第一支“中国国家形象片”。奥运会开幕前三天,在美国CNN、英国BBC全球热播,结合奥运会开幕盛况,扭转西方社会的片面认知,首开中国国家形象广告传播风气之先,并荣获中国文艺发展促进会颁发的“中国改革人物贡献奖”。

CHINA, All You can Imagine!
中国,超乎你的想象!

智能创想

2009年初,美国总统奥巴马就职后推动美国智能电网为核心的新能源战略 受此影响,构建中国的智能电网构建一套沟通工具系统 说服相关决策领导,获得行业专家支持,形成社会公众话题 把复杂的,专家,科学的枯燥的语言, 变成生动的,与社会大众都能沟通的语言系统和形象系统。


企业竞争价值创新战略系统
及招商战略系统

品牌定位: 坚强智能电网
品牌命名: Mega Smart Grid
品牌口号: 智能电网,接通未来

建立智能电网的话语权
创新地进行智能电网的营销传播
世博会国家电网馆中有关坚强智能电网传播概念

构建获得未来持续跨越式
发展的品牌发展模式和营销传播体系

梅高认为,双沟能够成为苏酒品类的代表,并与竞争
对手共同成就苏酒时代!双方一致认为有必要就“双沟
集团品牌发展战略及整合营销创新”展开合作。

基于行业生态环境和自身生态位置的改变,构建获得未
来持续跨越式发展的品牌发展模式和营销传播体系,并在
此基础上确定品牌的战略定位、规划整合商业推广的手段。